بیشتر تصمیم‌های سرمایه‌گذاری که در کارخانه‌ها دیده‌ام، در یک جلسه و بر اساس یک عدد گرفته شده‌اند: قیمت دستگاه در پیش‌فاکتور فروشنده. چند ماه بعد سؤال‌های واقعی از راه می‌رسند. آیا تقاضا واقعاً هست؟ می‌توانیم با همان سرعتی که قول دادیم تولید کنیم؟ نصب، قالب و ابزار و آموزش در عمل چقدر خرج برداشت؟
در ۲۴ سال کار در تولید یاد گرفته‌ام که مطالعهٔ امکان‌سنجی لازم نیست یک گزارش صدصفحه‌ای از یک مشاور باشد. برای بیشتر سرمایه‌گذاری‌های کارخانه، پنج بررسی صادقانه در یک صفحه برای تصمیم «برو» یا «نرو» کافی است. این قدمی است که باید قبل از نقشهٔ راه پروژه برداشته شود، نه بعد از آن.
در ادامه امکان‌سنجی سبکی را که برای یک طرح سرمایه‌گذاری در کارخانه به کار می‌برم، با یک مثال کامل آورده‌ام. کارخانه، مشتری و همهٔ عددهای این مقاله فرضی‌اند و دادهٔ هیچ شرکت واقعی نیستند.
نمونهٔ فرضی
از یک کارخانهٔ ماشین‌کاری خواسته‌اند یک خانوادهٔ قطعهٔ جدید تأمین کند. کارشناس خرید مشتری از سالی ۶۰٬۰۰۰ قطعه با قیمت ۱۴ دلار برای هر قطعه حرف می‌زند. مرکز ماشین‌کاری فعلی همین حالا ۷۲٪ بار دارد، پس تیم تولید پیشنهاد خرید دستگاه دوم را می‌دهد. پیش‌فاکتور فروشنده ۳۶۰٬۰۰۰ دلار است و اولین واکنش جلسه این است: «سفارش بزرگ است، دستگاه خرج خودش را درمی‌آورد.» شاید. بیایید بررسی کنیم.
بررسی ۱: تقاضا؛ به قرارداد اعتماد کنید، نه به پیش‌بینی
پیش‌بینی مشتری یک امید است، نه تعهد. در این نمونه قرارداد امضاشده سالی ۳۶٬۰۰۰ قطعه را پوشش می‌دهد و ۲۴٬۰۰۰ قطعهٔ دیگر «انتظار» است. من همیشه سه حالت تقاضا می‌سازم و هیچ‌وقت از بالاترینش شروع نمی‌کنم:
- بدبینانه: فقط حجم امضاشده، سالی ۳۶٬۰۰۰ قطعه.
- پایه: حجم امضاشده به‌علاوهٔ نیمی از بقیه، سالی ۴۵٬۰۰۰ قطعه.
- خوش‌بینانه: کل پیش‌بینی، سالی ۶۰٬۰۰۰ قطعه.
طرح باید روی حالت پایه بایستد. حالت خوش‌بینانه یک امتیاز اضافه است، نه برنامه.
بررسی ۲: ظرفیت؛ با OEE واقعی، و اول گزینهٔ صفر
زمان چرخهٔ اعلام‌شده ۳ دقیقه است، یعنی دستگاه ساعتی ۲۰ قطعه می‌سازد. دو شیفت ۷٫۵ ساعته در ۲۳۰ روز کاری، سالی ۳٬۴۵۰ ساعت می‌شود. ولی دستگاه نو با سرعت کاتالوگ کار نمی‌کند. من سال اول را با OEE حدود ۶۵٪ برنامه‌ریزی می‌کنم که حدود ۲٬۲۴۰ ساعت تولید مفید یا ۴۴٬۸۵۰ قطعه می‌دهد. این عدد به‌زحمت حالت پایه را پوشش می‌دهد. حالت خوش‌بینانه شیفت سوم می‌خواهد.
قبل از خرید هر چیزی، همیشه گزینهٔ صفر را بررسی کنید: آیا ظرفیت فعلی از پس کار برمی‌آید؟ این‌جا یک پروژهٔ سریع کاهش زمان تنظیم روی دستگاه فعلی، سالی حدود ۹٬۰۰۰ قطعه ظرفیت آزاد می‌کند. این برای ۴۵٬۰۰۰ قطعه کافی نیست، پس گزینهٔ صفر به‌تنهایی رد می‌شود؛ ولی برای نمونه‌ها و چند ماه اول راه‌اندازی کافی است. یعنی دستگاه جدید را می‌شود با آرامش سفارش داد، بدون پول اضافه برای تحویل فوری. اگر گلوگاه جای دیگری از خط است، پیش از آن‌که برای ایستگاه اشتباه دستگاه بخرید، با داده پیدایش کنید.
بررسی ۳: هزینه؛ کل سرمایه‌گذاری، نه فقط قیمت دستگاه
دستگاه ۳۶۰٬۰۰۰ دلار است. قالب و ابزار، فیکسچرها، فونداسیون، نصب و آموزش اپراتورها ۶۰٬۰۰۰ دلار دیگر اضافه می‌کنند؛ حدود ۱۷٪ بیشتر از پیش‌فاکتور. به تجربهٔ من، این بخش بیش از هر بخش دیگری فراموش می‌شود. کل سرمایه‌گذاری ۴۲۰٬۰۰۰ دلار است.
برای هر قطعه، قیمت فروش ۱۴ دلار، مواد ۶ دلار و دستمزد مستقیم، انرژی و استهلاک ابزار ۳٫۲ دلار است. می‌ماند ۴٫۸ دلار حاشیهٔ مشارکت برای هر قطعه. سلول جدید سالی ۴۰٬۰۰۰ دلار هزینهٔ ثابت تازه هم می‌آورد: قرارداد نگهداری، بخشی از وقت یک تنظیم‌کار و ابزار یدکی. در این حساب فقط پولی جا دارد که واقعاً به‌خاطر این تصمیم تغییر می‌کند. این همان درس مقالهٔ OEE بالا رفت، سود نه است: پولی که به سود نهایی نرسد، حساب نمی‌شود.
بررسی ۴: دورهٔ بازگشت سرمایه؛ در چند سناریو، نه یک عدد
دورهٔ بازگشت سرمایه یعنی سرمایه‌گذاری تقسیم بر خالص پولی که هر سال برمی‌گرداند. در حالت پایه: ۴۵٬۰۰۰ × ۴٫۸ دلار = ۲۱۶٬۰۰۰ دلار، منهای ۴۰٬۰۰۰ دلار هزینهٔ ثابت، می‌شود سالی ۱۷۶٬۰۰۰ دلار. ۴۲۰٬۰۰۰ تقسیم بر ۱۷۶٬۰۰۰ حدود ۲٫۴ سال است. یک عدد، خوب به نظر می‌رسد. حالا بقیه را ببینید:
| سناریو (فرضی) | قطعه در سال | خالص پول در سال | دورهٔ بازگشت |
|---|---|---|---|
| خوش‌بینانه: کل پیش‌بینی، با شیفت سوم (سالی ۴۵٬۰۰۰ دلار بیشتر) | ۶۰٬۰۰۰ | ۲۰۳٬۰۰۰ دلار | ۲٫۱ سال |
| پایه | ۴۵٬۰۰۰ | ۱۷۶٬۰۰۰ دلار | ۲٫۴ سال |
| پایه، با تولید ۶۰٪ در سال اول (دورهٔ راه‌اندازی) | ۴۵٬۰۰۰ | ۸۹٬۶۰۰ دلار در سال اول | ۲٫۹ سال |
| پایه، با ۵٪ کاهش قیمت (۱۳٫۳ دلار) | ۴۵٬۰۰۰ | ۱۴۴٬۵۰۰ دلار | ۲٫۹ سال |
| بدبینانه: فقط حجم امضاشده | ۳۶٬۰۰۰ | ۱۳۲٬۸۰۰ دلار | ۳٫۲ سال |
| بد ولی واقع‌بینانه: حجم امضاشده و ۵٪ کاهش قیمت | ۳۶٬۰۰۰ | ۱۰۷٬۶۰۰ دلار | ۳٫۹ سال |
تصویر عوض می‌شود. یک دورهٔ راه‌اندازی معمولی به‌تنهایی نیم سال اضافه می‌کند. ۵٪ کاهش قیمت، که خریدارها معمولاً در سال دوم درخواست می‌کنند، هم همین‌طور. و اگر هم حجم و هم قیمت ناامید کنند، دورهٔ بازگشت به نزدیک چهار سال می‌رسد. برای سرمایه‌گذاری‌های بزرگ‌تر، ارزش فعلی خالص (NPV) را هم با نرخ تنزیل شرکت حساب می‌کنم، ولی برای تصمیمی در این اندازه، دورهٔ بازگشت در چند سناریو بیشتر آن‌چه را هیئت‌مدیره لازم دارد نشان می‌دهد.
بررسی ۵: ریسک، و قاعدهٔ «برو / نرو» که از قبل توافق شده است
فقط پنج ریسکی را می‌نویسم که واقعاً می‌توانند طرح را بشکنند، هرکدام با یک مسئول و یک اقدام:
- تقاضا: مشتری فقط حجم امضاشده را بردارد. اقدام: تصمیم را روی ۴۵٬۰۰۰ قطعه بگیرید، نه ۶۰٬۰۰۰.
- قیمت: درخواست کاهش قیمت در سال دوم. اقدام: قیمت را برای دو سال در قرارداد ثابت کنید.
- راه‌اندازی و تأیید قطعه: تأیید نمونهٔ اول بیشتر از برنامه طول بکشد. اقدام: نمونه‌ها را پیش از رسیدن دستگاه جدید روی دستگاه فعلی بسازید.
- نیروی انسانی: برای دو شیفت اپراتور و تنظیم‌کار آموزش‌دیده نباشد. اقدام: آموزش را از همین حالا روی دستگاه فعلی شروع کنید.
- زمان تحویل: دستگاه به‌جای ۱۲ هفته، ۱۶ هفته‌ای برسد. اقدام: تاریخ شروع را روی ۱۶ هفته برنامه‌ریزی کنید.
بعد نوبت قاعده است. آن را پیش از آن‌که کسی نتیجه را ببیند بنویسید، تا عددها را نشود با تصمیمی که از قبل گرفته شده جور کرد. در این نمونه: برو، اگر سرمایه در حالت پایه در کمتر از ۳ سال و در حالت بد ولی واقع‌بینانه در کمتر از ۴ سال برگردد. حالت پایه ۲٫۴ سال است و حالت بد ۳٫۹ سال. جواب، «برو» مشروط است: دستگاه را فقط وقتی سفارش دهید که قرارداد، قیمت را برای دو سال ثابت کند و حجم امضاشده را دست‌کم ۳۶٬۰۰۰ قطعه نگه دارد.
تصمیم در یک صفحه
کل مطالعه در یک صفحه جا می‌شود و همین را پیش مدیریت می‌برم:
- سؤال در یک جمله، و گزینه‌ها، از جمله گزینهٔ صفر.
- تقاضا در سه حالت، با این‌که چه چیزی امضا شده و چه چیزی فقط انتظار است.
- ظرفیت با OEE واقع‌بینانه، و این‌که دستگاه‌های فعلی هنوز چه کاری می‌توانند بکنند.
- کل سرمایه‌گذاری و پولی که هر سال واقعاً تغییر می‌کند.
- جدول دورهٔ بازگشت بالا، و پنج ریسک اصلی با مسئولشان.
- قاعدهٔ «برو / نرو»، نتیجه و شرط‌ها.
اگر جواب «برو» باشد، همین صفحه اولین ورودی برنامهٔ پروژه می‌شود و نیرویی را که برای اجرایش لازم است می‌شود در یک تابلوی ظرفیت هفتگی بررسی کرد. اگر این سرمایه‌گذاری بخشی از یک راهبرد بزرگ‌تر است، از یک سطح بالاتر شروع کنید، با نقشهٔ زنجیرهٔ ارزش، تا ببینید سود واقعاً همین‌جاست یا نه.
چک‌لیست برای مطالعهٔ امکان‌سنجی بعدی
- تقاضا به سه حالت بدبینانه (امضاشده)، پایه و خوش‌بینانه تقسیم شده و تصمیم روی حالت پایه ایستاده است.
- ظرفیت با OEE واقع‌بینانه حساب شده، نه با زمان چرخهٔ کاتالوگ.
- گزینهٔ صفر، یعنی استفاده از ظرفیت فعلی، بررسی و مکتوب شده است.
- سرمایه‌گذاری شامل قالب و ابزار، نصب و آموزش است، نه فقط دستگاه.
- فقط پولی حساب شده که واقعاً به‌خاطر این تصمیم تغییر می‌کند.
- دورهٔ بازگشت در چند سناریو نشان داده شده، از جمله دورهٔ راه‌اندازی و کاهش قیمت.
- قاعدهٔ «برو / نرو» پیش از حساب کردن عددها توافق شده است.
به سرمایه‌گذاری تازه‌ای در کارخانه‌تان فکر می‌کنید؟
ایده را در چند خط برایم بفرستید: چه چیزی می‌خواهید بخرید یا بسازید، حجم مورد انتظار و هزینهٔ تقریبی، حتی بدون نام‌ها. می‌توانیم با هم آن را به یک امکان‌سنجی یک‌صفحه‌ای تبدیل کنیم، سه حالت تقاضا و دورهٔ بازگشت را در چند سناریو بررسی کنیم و ببینیم جواب «برو» است، «نرو» یا «برو» با شرط.
تماس با من بخوانید: کنترل پروژه بخوانید: تخصیص منابع
منابع
- ساختار مطالعهٔ امکان‌سنجی صنعتی (بازار و تقاضا، ظرفیت، هزینهٔ سرمایه‌گذاری و بهره‌برداری، تحلیل مالی و ریسک) از «راهنمای تهیهٔ مطالعات امکان‌سنجی صنعتی» یونیدو (UNIDO) پیروی می‌کند.
- دورهٔ بازگشت سرمایه، ارزش فعلی خالص و تحلیل سناریو از روش‌های رایج بودجه‌بندی سرمایه‌ای‌اند؛ OEE هم طبق تعریف معمول، حاصل‌ضرب دسترس‌پذیری، عملکرد و کیفیت است. کارخانه، مشتری و همهٔ عددهای این مقاله فرضی‌اند.
- مطالعهٔ مرتبط در همین سایت: کنترل پروژه، تخصیص منابع، نقشهٔ زنجیرهٔ ارزش و پیدا کردن گلوگاه.