بیشتر شرکت‌ها نمایندگی‌هایشان را فقط با یک عدد رتبه‌بندی می‌کنند: فروش. نماینده‌ای که بالای این فهرست است بهترین شرایط، بیشترین موجودی و بیشترین توجه را می‌گیرد. خیلی وقت‌ها همین نماینده قدیمی‌ترین فاکتورهای پرداخت‌نشده و بیشترین شکایت مشتری را هم دارد. در این مقاله کارت امتیازی را که برای ارزیابی شبکهٔ نمایندگی به کار می‌برم نشان می‌دهم تا ببینید کدام نماینده را باید رشد داد، کدام را اصلاح کرد و دربارهٔ کدام باید دوباره فکر کرد.
در ۲۴ سال کار در تولید و برنامه‌ریزی شبکه‌های فروش زیادی دیده‌ام که فقط با حجم فروش قضاوت می‌شدند و نتیجه تقریباً همیشه یکی بود: شبکه روی کاغذ بزرگ می‌شد، اما نقدینگی و اعتبار برند از گوشه‌ها نشت می‌کرد. ارزیابی منصفانه سه چیز را با هم می‌بیند: نماینده در مقایسه با ظرفیت منطقه‌اش چقدر می‌فروشد، چطور پول می‌دهد و با مشتری شما چطور رفتار می‌کند. شبکه و همهٔ عددهای این مقاله فرضی هستند و دادهٔ یک شرکت واقعی نیستند.
شبکهٔ فرضی
یک تولیدکننده از طریق ۴۰ نمایندگی می‌فروشد. ده نمایندهٔ اول از نظر فروش ۵۸ درصد درآمد را می‌آورند و تیم فروش هر فصل نمایندگی‌ها را فقط با همین فهرست رتبه‌بندی می‌کند. وقتی همین ۴۰ نماینده را با کارت امتیازی کامل پایین سنجیدیم، ۳ نفر از آن ده نفر در گروه «اصلاح» افتادند: فروششان بالا بود، اما میانگین تأخیر مطالباتشان ۶۱ روز بود و نرخ شکایتشان دو برابر میانگین شبکه. در عوض ۵ نمایندهٔ کوچک در منطقه‌های پرظرفیت بهترین گزینه‌ها برای رشد از آب درآمدند.
کارت امتیازی: شش بُعد
| بُعد | چه چیزی را می‌سنجم | وزن | داده از کجا می‌آید |
|---|---|---|---|
| فروش در برابر ظرفیت | فروش در منطقهٔ نماینده تقسیم بر ظرفیت تخمینی بازار آن منطقه | ۲۵٪ | دفتر فروش به‌علاوهٔ یک مدل سادهٔ بازار برای هر منطقه |
| رشد | فروش امسال در برابر پارسال، در همان ماه‌ها | ۱۰٪ | دفتر فروش |
| انضباط پرداخت | میانگین روزهای تأخیر و سهم فاکتورهایی که سر موعد پرداخت شده‌اند | ۲۰٪ | گزارش مطالبات واحد مالی |
| تجربهٔ مشتری | شکایت به ازای هر ۱۰۰ واحد فروش و زمان پاسخ خدمات پس از فروش | ۲۰٪ | ثبت شکایت‌ها و سوابق خدمات |
| استانداردها | موجودی اقلام پرفروش و استاندارد نمایشگاه و کارکنان بر اساس چک‌لیست بازدید | ۱۵٪ | چک‌لیست بازدیدهای میدانی |
| گزارش‌دهی | گزارش فروش و موجودی به‌موقع و دقت پیش‌بینی | ۱۰٪ | گزارش‌های نماینده |
این وزن‌ها نقطهٔ شروع‌اند، نه قانون. شرکتی که مشکل نقدینگی دارد ممکن است به انضباط پرداخت ۳۰ درصد وزن بدهد و شرکتی که محصول فنی می‌فروشد به خدمات پس از فروش وزن بیشتری بدهد. مهم این است که وزن‌ها یک بار توافق شوند، نوشته شوند و دست‌کم یک سال ثابت بمانند.
فروش در برابر ظرفیت، نه فروش به‌تنهایی
این بُعدی است که رتبه‌بندی را بیشتر از همه جابه‌جا می‌کند. نماینده‌ای در یک شهر بزرگ با ۲ درصد سهم بازار و نماینده‌ای در یک شهر کوچک با ۱۵ درصد سهم بازار را نباید با یک عدد فروش قضاوت کرد. ظرفیت هر منطقه را از چند عدد عمومی تخمین می‌زنم (جمعیت، تعداد کسب‌وکارها یا خودروها، فروش گذشتهٔ کل آن گروه کالا) و فروش نماینده را با آن مقایسه می‌کنم. ساختن این مدل منطقه‌ای را در مقالهٔ ژئومارکتینگ با پاور بی‌آی توضیح داده‌ام.
عددها را چطور به امتیاز تبدیل می‌کنم
- آستانهٔ ثابت، نه رتبه. هر شاخص با آستانه‌هایی که از قبل توافق شده امتیاز ۰ تا ۱۰۰ می‌گیرد. مثلاً روزهای تأخیر: ۰ تا ۱۵ روز امتیاز ۱۰۰، ۱۶ تا ۳۰ روز ۷۰، ۳۱ تا ۶۰ روز ۴۰ و بیشتر از ۶۰ روز صفر. اگر همهٔ نماینده‌ها بهتر شوند، امتیاز همه بالا می‌رود و لازم نیست کسی آخر شود.
- فصلی، با دادهٔ ۱۲ ماه گذشته. یک ماه بد نباید امتیاز نماینده را خراب کند. هر فصل را روی دادهٔ ۱۲ ماه اخیر امتیاز می‌دهم تا تغییر واقعی دیده شود و اتفاق یک‌باره نه.
- قاعدهٔ حداقل داده. نمایندهٔ تازه‌کاری که فقط سه ماه سابقه دارد با برچسب «جدید» مشخص می‌شود، نه با امتیاز پایین.
- برای هر عدد یک مالک. عددهای فروش با واحد فروش است، مطالبات با مالی و شکایت‌ها با خدمات پس از فروش. اگر نماینده‌ای به عددی اعتراض کند، همه می‌دانند از چه کسی باید پرسید.
چهار گروه، چهار نوع اقدام
هر نماینده را روی یک جدول سادهٔ دوبه‌دو می‌گذارم: امتیاز کل روی یک محور و ظرفیت منطقه روی محور دیگر.
- رشد (امتیاز بالا، ظرفیت بالا). موجودی بیشتر، شرایط اعتباری بهتر و بازاریابی مشترک. این نماینده‌ها سرمایه‌گذاری را به دست آورده‌اند.
- حفظ (امتیاز بالا، ظرفیت پایین). شریک‌های خوب در بازارهای کوچک. رابطه را سالم نگه دارید و رشدی را که منطقه نمی‌تواند بدهد از آن‌ها نخواهید.
- اصلاح (امتیاز پایین، ظرفیت بالا). منطقه ارزش زیادی دارد و نماینده از آن استفاده نمی‌کند. یک برنامهٔ بهبود مکتوب با دو یا سه هدف توافق کنید و هر فصل مرورش کنید.
- بازنگری (امتیاز پایین، ظرفیت پایین). این به معنی قطع خودکار همکاری نیست. اول بپرسید آیا اصلاً این منطقه نماینده لازم دارد، آیا نمایندهٔ همسایه می‌تواند پوششش بدهد یا یک نقطهٔ فروش کوچک‌تر کافی است.
ساختن آن در سه هفته
- هفتهٔ اول: توافق روی شاخص‌ها. با فروش، مالی و خدمات پس از فروش بنشینید، شاخص‌ها و وزن‌ها را انتخاب کنید و آستانه‌ها را در یک صفحه بنویسید.
- هفتهٔ دوم: جمع‌آوری و پاک‌سازی داده. برای هر نماینده در هر فصل یک ردیف. بیشتر کار این هفته یکی کردن کد نماینده‌ها در سیستم فروش، مالی و شکایت‌هاست؛ برای شروع یک مدل اکسل با فهرست تمیز نماینده‌ها کافی است.
- هفتهٔ سوم: داشبورد و اولین جلسهٔ مرور. یک صفحه در پاور بی‌آی یا اکسل: فهرست رتبه‌بندی، جدول چهار گروه و یک کارت یک‌صفحه‌ای برای هر نماینده. بعد اولین جلسهٔ مرور را با تیم فروش برگزار کنید.
در شبکهٔ فرضی، بعد از دو فصل استفاده از کارت امتیازی در جلسه‌های نمایندگان، میانگین روزهای تأخیر در گروه «اصلاح» از ۶۱ به ۳۸ روز رسید و شکایت به ازای هر ۱۰۰ واحد در کل شبکه حدود ۳۰ درصد کم شد. اتفاق جادویی نیفتاد. نماینده‌ها فقط برای اولین بار دقیق می‌دانستند با چه معیاری سنجیده می‌شوند.
اشتباه‌های رایج
- قضاوت فقط با حجم فروش. این کار به نماینده‌های شهرهای بزرگ جایزه می‌دهد و آن‌هایی را که به نقدینگی و برند شما ضربه می‌زنند پنهان می‌کند.
- مخفی نگه داشتن کارت امتیازی. کارت هر نماینده را به خودش نشان بدهید. نماینده‌ای که امتیازش را می‌بیند می‌تواند بهترش کند؛ نماینده‌ای که فقط نتیجه را می‌شنود با آن بحث می‌کند.
- عوض کردن وزن‌ها در هر فصل. آن‌وقت هیچ‌کس نمی‌تواند این فصل را با فصل قبل مقایسه کند و کارت امتیازی اعتبارش را از دست می‌دهد.
- استفاده فقط برای تنبیه. اگر نتیجهٔ کارت امتیازی فقط اخطار و کم کردن قرارداد باشد، نماینده‌ها شروع به پنهان کردن داده می‌کنند. گروه رشد باید مزیت واقعی ببیند.
این کارت امتیازی با کارهای دیگری که درباره‌شان نوشته‌ام خوب جفت می‌شود: ژئومارکتینگ برای تخمین ظرفیت هر منطقه، یک مالک برای هر KPI و داشبورد مدیریتی یک‌صفحه‌ای در پاور بی‌آی که سلامت شبکهٔ نمایندگی می‌تواند یکی از عددهای بالای آن باشد.
می‌خواهید شبکهٔ نمایندگی خودتان را ارزیابی کنید؟
فهرست نماینده‌ها و گزارش‌هایی را که امروز دارید برایم بفرستید. با هم شاخص‌ها را انتخاب می‌کنیم، وزن‌ها را تعیین می‌کنیم و کارت امتیازی می‌سازیم که هم تیم فروش شما قبولش داشته باشد و هم نماینده‌ها.
تماس با من بخوانید: ژئومارکتینگ با پاور بی‌آی بخوانید: مالک هر KPI کیست
منابع
- کارت امتیازی نمایندگی و شرکای فروش با بُعدهای وزن‌دار (فروش، پرداخت، رضایت مشتری، استانداردها) در توزیع خودرو، ماشین‌آلات و کالاهای مصرفی رایج است و هر شرکت باید شاخص‌ها و وزن‌های خودش را تعیین کند.
- شبکه، وزن‌ها، آستانه‌ها و همهٔ عددهای این مقاله فرضی هستند.
- مطالعهٔ مرتبط در همین سایت: ژئومارکتینگ با پاور بی‌آی، مالکیت KPI و داشبورد مدیرعامل کارخانه.