مالک KPI کیست؟ مالکیت شاخص‌های کلیدی عملکرد تولید با یک ماتریس یک‌صفحه‌ای

در همهٔ جلسه‌های بررسی ماهانه‌ای که در آن‌ها بوده‌ام، یک لحظهٔ تکراری هست. یک شاخص قرمز می‌شود، کسی می‌پرسد «مسئول این شاخص کیست؟» و سه نفر شروع می‌کنند به توضیح اینکه چرا این عدد واقعاً مال آن‌ها نیست. شاخص کلیدی عملکردی که یک مالک روشن ندارد، فقط عددی روی اسلاید است. در این مقاله قاعده‌های ساده‌ای را که برای مالکیت KPI به کار می‌برم، یک ماتریس یک‌صفحه‌ای مالکیت شاخص‌ها و سؤال‌هایی را که تعیین می‌کنند مالک هر شاخص چه کسی باشد، آورده‌ام.

در ۲۴ سال کار در تولید کارخانه‌هایی دیده‌ام که داشبورد خوب و نتیجهٔ بد داشتند و فاصلهٔ این دو تقریباً هیچ‌وقت نمودار نبود؛ مالکیت بود. مالک عدد یک واحد بود، یا یک جلسه، یا هر کسی که اسلاید را ساخته بود. کارخانه و همهٔ عددهای این مقاله فرضی هستند و دادهٔ یک شرکت واقعی نیستند.

کارخانهٔ فرضی

یک کارخانه گزارش ماهانهٔ مدیریتی با ۲۲ شاخص کلیدی عملکرد دارد. وقتی مالک هر شاخص را نوشتیم، این‌ها را پیدا کردیم:

• ۶ شاخص اصلاً مالک مشخصی نداشتند.
• مالک ۵ شاخص «تولید» بود؛ یعنی یک واحد، نه یک نفر.
• ۴ شاخص دو مالک داشتند؛ مثلاً درصد ضایعات هم مال تولید بود و هم مال کیفیت.
• فقط ۷ شاخص یک نقش مشخص داشتند که واقعاً می‌توانست عدد را تغییر بدهد.

به‌طور میانگین هر شاخص ۱۹ روز قرمز می‌ماند تا کسی اولین اقدام را انجام بدهد. نه به این خاطر که آدم‌ها تنبل بودند، بلکه چون هرکس فکر می‌کرد دیگری اقدام می‌کند.

مالک هر KPI چه کسی باشد؟ پنج قاعده‌ای که به کار می‌برم

1. یک شاخص، یک مالک. مالکیت مشترک یعنی بی‌مالکی. دیگران می‌توانند کمک کنند، ولی در جلسه فقط یک نقش جواب‌گوی عدد است.
2. مالک یک نقش است، نه یک واحد. «سرپرست خط ۲» یا «مسئول نگهداری و تعمیرات»، نه «تولید». اسم نقش را بنویسید تا وقتی آدم‌ها جابه‌جا می‌شوند، مالکیت از بین نرود.
3. مالک باید بتواند بخش اصلی عدد را تغییر بدهد. سؤال آزمون من ساده است: «اگر این شاخص دوشنبه قرمز شود، می‌توانی تا جمعه با نیرو و بودجهٔ خودت آن را تغییر بدهی؟» اگر جواب منفی است، یا مالک اشتباه است یا شاخص.
4. مالک عدد با مالک داده فرق دارد. کسی که داده را جمع می‌کند و کنترل می‌کند، یعنی متولی داده، اغلب نفر دیگری است. اسم هر دو را بنویسید. وقتی داده غلط است، می‌دانید چه کسی منبع را درست می‌کند؛ وقتی نتیجه بد است، می‌دانید چه کسی فرایند را درست می‌کند.
5. هر شاخص یک آستانه و یک اقدام اول دارد. مالک از قبل توافق می‌کند که شاخص در چه مقداری قرمز است و اولین کار چیست: توقف و بررسی روی خط، جلسهٔ ریشه‌یابی، یا ارجاع به سطح بالاتر ظرف ۴۸ ساعت. شاخص قرمزی که اقدام اول ندارد، فقط تزئین است.

شاخص‌های ترکیبی را قبل از واگذاری بشکنید

بیشتر دعواهای مالکیت از شاخص‌هایی می‌آید که به چند تیم وابسته‌اند. OEE نمونهٔ کلاسیک است. دسترس‌پذیری بیشتر دست نگهداری و تعمیرات است، عملکرد دست خط تولید و کیفیت دست خط و تیم کیفیت. اگر یک نفر به‌تنهایی مالک OEE باشد، وقت جلسه را به دفاع می‌گذراند، نه به اقدام.

راه بهتر: مدیر تولید مالک OEE گلوگاه به‌عنوان نتیجه است و هر جزء زیر آن مالک خودش را دارد. همین برای تحویل به‌موقع هم صدق می‌کند که به برنامه‌ریزی، خرید و تولید وابسته است. آن را به پایبندی به برنامه، در دسترس بودن مواد و ارسال به‌موقع بشکنید و به هر جزء یک مالک بدهید.

ماتریس یک‌صفحه‌ای مالکیت KPI

این قالبی است که خودم استفاده می‌کنم. برای هر شاخص یک ردیف و برای یک کارخانه بیشتر از یک صفحه نه.

دقت کنید چه چیزی در جدول نیست: هیچ ردیفی «تولید» یا «همهٔ مدیران» را مالک نمی‌داند. و هر مقدار قرمز یک بازهٔ زمانی دارد تا یک شیفت بد کل کارخانه را به هم نریزد.

راه‌اندازی در دو هفته

1. شاخص‌هایی را که واقعاً گزارش می‌دهید فهرست کنید. آخرین گزارش ماهانه را بردارید و همهٔ شاخص‌ها را در یک شیت بنویسید، همراه با «مالک» فعلی هر کدام، همان‌طور که امروز آدم‌ها جواب می‌دهند.
2. آزمون دوشنبه تا جمعه را اجرا کنید. در یک جلسهٔ حدوداً یک‌ساعته، سؤال آزمون را برای هر شاخص بپرسید. هر شاخصی را که هیچ‌کس نمی‌تواند به آن جواب مثبت بدهد علامت بزنید.
3. بشکنید، جابه‌جا کنید یا کنار بگذارید. شاخص‌های ترکیبی را بشکنید، بقیه را به نقشی بدهید که می‌تواند اقدام کند و شاخص‌هایی را که هیچ‌کس نمی‌تواند تغییرشان بدهد کنار بگذارید. می‌توانند برای اطلاع در داشبورد سطح دوم بمانند.
4. آستانه و اقدام اول را با هر مالک توافق کنید. این‌ها را مالک‌ها تعیین می‌کنند، نه تیم گزارش‌گیری. آدم‌ها از هدفی که خودشان انتخاب نکرده‌اند دفاع نمی‌کنند.
5. جلسه را تغییر بدهید. در جلسهٔ ماهانه، مالک هر شاخص قرمز اول صحبت می‌کند: چه اتفاقی افتاد، چه کاری کرد و چه کمکی لازم دارد. بقیه بعد سؤال می‌پرسند.

در کارخانهٔ فرضی، گزارش از ۲۲ شاخص به ۱۴ شاخص رسید و هر ۱۴ شاخص یک مالک مشخص و یک متولی داده داشتند. بعد از دو ماه، میانگین فاصلهٔ قرمز شدن تا اولین اقدام از ۱۹ روز به ۴ روز رسید. داشبورد هیچ تغییری نکرده بود؛ فقط اسم‌های کنار عددها عوض شده بود.

اشتباه‌های رایج

• دادن همهٔ شاخص‌ها به مدیر کارخانه. شبیه مدیریت قوی به نظر می‌رسد، ولی یعنی هیچ‌کس در سطح پایین‌تر بدون منتظر ماندن برای تصمیم او اقدام نمی‌کند.
• انتخاب مالک بر اساس اینکه چه کسی عدد را گزارش می‌دهد. تحلیلگری که داشبورد را می‌سازد متولی داده است، نه مالک شاخص.
• مالکیت بدون اختیار. اگر مالک نتواند اضافه‌کاری، یک قطعهٔ یدکی یا تغییر برنامه را تأیید کند، مالک سرزنش است، نه مالک شاخص.
• شاخص‌های زیاد برای یک نفر. بیش از چهار یا پنج شاخص برای یک نقش معمولاً یعنی بعضی از آن‌ها فقط تماشا می‌شوند، نه مدیریت.

مالکیت فقط وقتی جواب می‌دهد که شاخص برای همه یک معنا داشته باشد؛ برای همین همیشه از تعریف‌ها شروع می‌کنم، همان‌طور که در مقالهٔ دیکشنری KPI: یک تعریف در همه کارخانه‌ها توضیح داده‌ام. وقتی مالک‌ها روشن باشند، داشبورد استثنا که خبر بد را زودتر به مدیریت می‌رساند خیلی مفیدتر می‌شود، چون هر هشدار به دست کسی می‌رسد که می‌تواند اقدام کند. و اگر مطمئن نیستید از کجا شروع کنید، از شاخص‌های گلوگاه تولید شروع کنید.

می‌خواهید مالکیت شاخص‌های خودتان را بررسی کنید؟

فهرست شاخص‌های آخرین گزارش ماهانه‌تان را برایم بفرستید. با هم آزمون دوشنبه تا جمعه را اجرا می‌کنیم، ماتریس یک‌صفحه‌ای مالکیت را می‌سازیم و آستانه‌ها و اقدام‌های اولی را توافق می‌کنیم که تیمتان واقعاً از آن‌ها استفاده کند.

تماس با من بخوانید: دیکشنری KPI بخوانید: داشبورد استثنا

منابع

• ایدهٔ یک مالک پاسخ‌گو برای هر شاخص در بیشتر رویکردهای مدیریت عملکرد مشترک است، از جمله مدل RACI که در آن برای هر نتیجه فقط یک نقش «پاسخ‌گو» است.
• OEE حاصل‌ضرب دسترس‌پذیری، عملکرد و کیفیت است و به همین دلیل اجزای آن معمولاً به تیم‌های مختلف تعلق دارند. کارخانه، شاخص‌ها، آستانه‌ها و همهٔ عددهای این مقاله فرضی‌اند.
• مطالعهٔ مرتبط در همین سایت: دیکشنری KPI، داشبورد استثنا و پیدا کردن گلوگاه تولید با داده.

نویسنده: مهندس فرامرز احمدی